視聽科技產品及服務領軍企業（簡稱"L集團"），以技術研發為根，產品創新為本，專利超1300項，以文化科技融合發展為理念，科技賦能文旅產業，踐行中國文化自信。
L集團在經歷了一系列兼并收購、轉型與變革后，樹立了“全球視聽文化創領者”的戰略定位，用新的商業模式構建起了中國上市企業的千億發展之路。
作為傳統制造行業，面臨白熱化的市場競爭，快速有效的轉型是這個行業的生存之道，從2012年登陸創業板開始，L集團依次經歷了七次兼并與收購，涉及光電、文化、數字等多個領域，而與此同時，"買買買"造成的內部“消化不良”問題顯現，內部協同面臨困難，如何更有效地將手上“珍珠”串起來，充分利用已有資源打造核心競爭力，成為L集團的一個亟待解決的問題。
企業并購，聚焦價值提升
企業戰略層面的部署應該結合企業的戰略規劃與定位，脫離戰略規劃的并購將可能帶來無法克服的風險與挑戰。2014-2015年，在陸續經歷了七次并購后，L集團的股價仍然未見起色，難以讓資本市場看到新的發展前景。究其原因，是在一系列兼并的背后，沒有一個足以有效支撐業務發展的戰略定位。
具體來說，L集團發展問題如下：
1、傳統LED市場競爭激烈、增長和盈利缺乏戰略成長空間；
2、投資者期望L集團從硬件制造商的角色轉型；
3、快速的外延并購未能達到預期的戰略協同效應，投后“消化不良”顯現；
4、未能有效提升股票價值，進而吸引融資；
5、品牌影響力和知名度亟待提升。
戰略升級，拓展廣闊市場
經歷了資本市場的第一個發展階段，面對制造業白熱化的競爭環境和逐漸縮窄的市場空間，百思特對L集團所處行業的發展趨勢、競爭狀態等戰略環境進行了充分的研究，對L集團上市后第二個發展周期的戰略布局、戰略方向、戰略舉措開展設計，重新定義了L集團“全球視聽文化創領者”的愿景、以及“提升人類視聽享受”的使命。
百思特為L集團設計了“一個核心、兩大發展重點、三級盈利結構、四大升級”的集團發展戰略，以文化體驗為核心，聚焦VR技術和文化領域作為兩大發展重點，以產品與服務、創意集成和文化體驗運營三種經營模式形成三級盈利結構，最終實現千億目標。戰略升級路徑為：
1、增加軟件、服務的業務占比，實現從硬件向軟件的升級；
2、打造視聽應用整體解決方案，從傳統小集成向大集成升級；
3、運營視聽文化體驗項目和投資視聽文化內容產業，從“科技+文化”升級到“文化科技+”，最終升級到“文化科技+金融”；
4、通過資本運作，把集團升級到千億規模。近期落地目標設定為“百億+”工程。
2016年，L集團經歷了戰略重新梳理與規劃，股價連續漲停，與創業板大盤大幅拉開距離。從戰略角度重新定位了企業，打造了產業新邊界，構建了新的愿景。
戰略重塑，以客戶為中心
原本L集團的戰略定位是聲光電領域“產品+服務”集成商，但究其本質，客戶需要的不是產品本身，而是一整套的解決方案，只有轉換視角，真正站在客戶角度，才能創造更廣闊的市場空間。轉換戰略定位的L集團，整合全鏈條，不僅成為提供解決方案的提供商，更是視聽文化體驗運營商、視聽文化產業鏈投資商，以及文化科技與金融運作的服務商。
各自散落的珍珠，如何編織成一條閃亮的珍珠項鏈，L集團開拓了一條新的路徑，從現有的路徑連結延伸出去，充分發揮現有并購企業的優勢，拓寬跑道、拓展領域、規劃全新生態。
十四五期間，制造業國企的變革之路
十四五期間，各行各業的競爭日漸激烈，世界范圍內商業模式正在發生翻天覆地的變化，如何轉變市場角度，聚焦消費者和市場，打造未來的產業生態，是站在行業前端的關鍵。
國企重量級的運作模式和成本，使其發展敏捷性受到約束。未來混改，如何把優勢價值最大化，與誰聯合，是國企需要重點思考的問題。
國企改革，應關注市場所處的戰略環境，聚焦戰略，無戰略不混改。
不要為改而改，不要為買而買，關注長遠的價值鏈、經過基因戰略層面的思考后，找到真正適合聯合的企業。
關注人才，聚焦賽馬機制選拔人才，發展職業經理人，為整個經營負責。
