生產(chǎn)物料采購(gòu)與供應(yīng)模式創(chuàng)新：7大方向，附汽車(chē)行業(yè)參考案例

作者：倪季青

· 百思特集團(tuán)企業(yè)雙效提升咨詢  BU總經(jīng)理

· 國(guó)際注冊(cè)管理咨詢師（CMC?) 

· 近30年一線管理實(shí)踐及咨詢實(shí)戰(zhàn)者

在全球制造業(yè)供應(yīng)鏈重構(gòu)、數(shù)智化轉(zhuǎn)型深化與“雙碳”目標(biāo)落地的多重背景下，生產(chǎn)物料采購(gòu)與供應(yīng)管理已從傳統(tǒng)的成本控制職能，升級(jí)為企業(yè)筑牢供應(yīng)鏈韌性、支撐戰(zhàn)略落地、實(shí)現(xiàn)價(jià)值深耕的核心抓手。無(wú)論是汽車(chē)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)、物料品類復(fù)雜特征，還是智能手機(jī)行業(yè)核心部件進(jìn)口依賴的行業(yè)痛點(diǎn)，都印證了傳統(tǒng)采購(gòu)供應(yīng)模式已難以適配產(chǎn)業(yè)發(fā)展新需求。生產(chǎn)物料采購(gòu)與供應(yīng)模式的創(chuàng)新，需圍繞數(shù)智化、本土化、協(xié)同化等核心趨勢(shì)，打造全鏈路、多維度、系統(tǒng)性的新型管理體系。

本文梳理出7大創(chuàng)新方向，結(jié)合汽車(chē)行業(yè)頭部企業(yè)實(shí)操案例，為制造企業(yè)提供可落地的實(shí)踐參考，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)與供應(yīng)過(guò)程的降本、提效、保供、增韌、提質(zhì)。

一、數(shù)智化動(dòng)態(tài)決策模式：從經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)到數(shù)據(jù)賦能全流程

數(shù)智化是生產(chǎn)物料采購(gòu)供應(yīng)模式創(chuàng)新的核心底座，也是突破傳統(tǒng)模式效率瓶頸的關(guān)鍵。《2025數(shù)智采購(gòu)供應(yīng)鏈發(fā)展報(bào)告》顯示，采用智能采購(gòu)供應(yīng)鏈的企業(yè)采購(gòu)效率可提高30%以上、采購(gòu)周期縮短50%以上，人工智能在物流供應(yīng)鏈領(lǐng)域應(yīng)用滲透率已超37%。該模式核心是通過(guò)大數(shù)據(jù)、AI、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)重構(gòu)采購(gòu)供應(yīng)全流程，打通ERP、WMS、MES等系統(tǒng)數(shù)據(jù)壁壘，搭建一體化數(shù)智化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)需求提報(bào)、訂單下達(dá)、物流跟蹤、對(duì)賬付款的全鏈路線上化；同時(shí)構(gòu)建多維度AI需求預(yù)測(cè)模型，整合市場(chǎng)趨勢(shì)、生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)商產(chǎn)能等數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)物料需求的動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)與決策，替代傳統(tǒng)人工經(jīng)驗(yàn)判斷。

參考案例

特斯拉上海超級(jí)工廠搭建本土化數(shù)智化采購(gòu)平臺(tái)，打通生產(chǎn)、采購(gòu)、物流全鏈路數(shù)據(jù)鏈路，實(shí)現(xiàn)底盤(pán)件、內(nèi)飾件等本土物料訂單處理周期從96小時(shí)縮短至36小時(shí)，人工操作成本降低40%；通過(guò)AI需求預(yù)測(cè)模型，核心零部件需求預(yù)判準(zhǔn)確率提升至92%，物料短缺率降至1.5%以下，徹底杜絕經(jīng)驗(yàn)采購(gòu)帶來(lái)的庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}。

二、本土化多元布局模式：從全球單一依賴到本土核心+全球補(bǔ)充

本土化布局是提升生產(chǎn)物料采購(gòu)自主性、筑牢供應(yīng)鏈安全屏障的核心方向，尤其針對(duì)汽車(chē)三電部件、底盤(pán)模塊等戰(zhàn)略型核心物料，本土化替代已成行業(yè)共識(shí)。

汽車(chē)行業(yè)實(shí)踐數(shù)據(jù)顯示，生產(chǎn)物料本土化率每提升10%，單車(chē)物流成本可降低約6%，本土供應(yīng)商平均交付周期僅為進(jìn)口件的1/4。該模式需結(jié)合Kraljic矩陣對(duì)生產(chǎn)物料分級(jí)分類，對(duì)戰(zhàn)略型核心物料推行“本土自研自產(chǎn)+頭部供應(yīng)商戰(zhàn)略合作”，對(duì)常規(guī)通用物料實(shí)現(xiàn)100%本土集采，搭建國(guó)產(chǎn)物料數(shù)智化追蹤體系；對(duì)暫無(wú)法本土化的高端技術(shù)物料，采用全球化多元采購(gòu)做補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)本土自主可控與全球資源整合的平衡。

參考案例

比亞迪打造“自研+自產(chǎn)+本土配套”的全鏈路本土化體系，實(shí)現(xiàn)動(dòng)力電池、電機(jī)、電控等三電核心部件100%本土直供，核心生產(chǎn)物料本土采購(gòu)占比超98%，動(dòng)力電池原材料本土采購(gòu)占比從30%提升至65%，三電部件采購(gòu)成本較行業(yè)平均水平降低20%，供應(yīng)延遲率降至0.5%以下，徹底擺脫海外單一供應(yīng)依賴。

三、產(chǎn)業(yè)鏈深度協(xié)同模式：從買(mǎi)賣(mài)關(guān)系到風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的共生生態(tài)

產(chǎn)業(yè)鏈深度協(xié)同是解決生產(chǎn)物料供需錯(cuò)配、提升供應(yīng)鏈整體價(jià)值的關(guān)鍵，麥肯錫報(bào)告顯示，供應(yīng)鏈協(xié)同水平提升10%，企業(yè)整體庫(kù)存成本可下降15%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率平均提升20%以上。該模式核心是打破企業(yè)內(nèi)部跨部門(mén)、企業(yè)與上下游之間的信息壁壘，建立“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系：內(nèi)部推動(dòng)采購(gòu)提前介入研發(fā)（ESI），成立跨部門(mén)協(xié)同決策委員會(huì)；外部與核心供應(yīng)商搭建數(shù)字化協(xié)同平臺(tái)，共享生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存狀態(tài)、技術(shù)需求等數(shù)據(jù)，通過(guò)長(zhǎng)期訂單、產(chǎn)能共建、股權(quán)合作等方式實(shí)現(xiàn)深度綁定，替代傳統(tǒng)“低價(jià)中標(biāo)”的短期交易模式。

參考案例

理想汽車(chē)與欣旺達(dá)搭建合資研發(fā)數(shù)字化協(xié)同平臺(tái)，讓動(dòng)力電池供應(yīng)商提前介入新車(chē)型研發(fā)全流程，雙方實(shí)時(shí)共享整車(chē)設(shè)計(jì)與電池研發(fā)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)力電池定制化直供，新品電池適配周期縮短25%，交付準(zhǔn)時(shí)率達(dá)99.9%，適配不良率降至0.3%，大幅減少生產(chǎn)返工成本；上汽集團(tuán)與華域汽車(chē)通過(guò)股權(quán)合作、產(chǎn)能共建實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略綁定，華域汽車(chē)為上汽預(yù)留專屬產(chǎn)能，核心物料供應(yīng)穩(wěn)定性達(dá)99.8%，新車(chē)型物料配套周期縮短40%。

四、綠色低碳融合模式：從被動(dòng)合規(guī)到主動(dòng)布局綠色管理

在“雙碳”目標(biāo)與歐盟《新電池法》等全球綠色政策驅(qū)動(dòng)下，綠色采購(gòu)已成為生產(chǎn)物料采購(gòu)供應(yīng)的硬性要求，2025年已有60%的制造企業(yè)核算并披露價(jià)值鏈碳排放數(shù)據(jù)。該模式核心是將綠色低碳要求全面融入采購(gòu)供應(yīng)全流程，建立綠色采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)體系，將碳足跡、可再生能源使用、污染物排放等指標(biāo)納入供應(yīng)商準(zhǔn)入與評(píng)價(jià)核心維度；通過(guò)區(qū)塊鏈技術(shù)搭建碳足跡數(shù)字化追溯體系，記錄物料從原材料開(kāi)采到交付的全生命周期碳排放；結(jié)合本土化布局優(yōu)化綠色物流，采用新能源物流車(chē)輛、就近直供等方式降低物流環(huán)節(jié)碳排放。

參考案例

寶馬（中國(guó)）針對(duì)動(dòng)力電池核心物料，搭建區(qū)塊鏈碳足跡追溯體系，實(shí)現(xiàn)全生命周期碳排放實(shí)時(shí)監(jiān)控、可核算、可追溯，2025年其動(dòng)力電池采購(gòu)碳足跡降低10%，綠色供應(yīng)商直供占比提升至58%，成功適配海外綠色合規(guī)要求，規(guī)避出口風(fēng)險(xiǎn)。

比亞迪搭建綠色供應(yīng)商管理平臺(tái)，將綠色指標(biāo)與訂單配額直接掛鉤，核心生產(chǎn)物料綠色供應(yīng)商直供占比達(dá)50%，供應(yīng)鏈整體碳排放降低12%，物流環(huán)節(jié)碳排放降低30%。

五、柔性化精益適配模式：從規(guī)模化集采到規(guī)模+定制雙適配

面對(duì)新能源汽車(chē)市場(chǎng)從規(guī)模化增長(zhǎng)向個(gè)性化定制的轉(zhuǎn)型趨勢(shì)，生產(chǎn)物料采購(gòu)供應(yīng)需實(shí)現(xiàn)柔性化與精益化的深度結(jié)合，行業(yè)實(shí)踐表明，VMI供應(yīng)商管理庫(kù)存模式可實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)庫(kù)存資金占用減少30%-50%，缺貨率從15%降至5%以下。該模式核心是推行生產(chǎn)物料模塊化采購(gòu)，不同品類物料采用相應(yīng)的采購(gòu)模式，例如將整車(chē)劃分為動(dòng)力電池、智能座艙、底盤(pán)模塊等標(biāo)準(zhǔn)化模塊，通過(guò)模塊組合快速滿足定制化需求；與供應(yīng)商協(xié)同搭建柔性生產(chǎn)體系，實(shí)現(xiàn)“多品種、小批量、快交付”的直供模式；對(duì)玻璃、輪胎等常規(guī)物料推行VMI模式，由供應(yīng)商就近建倉(cāng)，實(shí)現(xiàn)JIT準(zhǔn)時(shí)制直供上線，減少庫(kù)存積壓與資金占用。

參考案例

蔚來(lái)汽車(chē)針對(duì)用戶個(gè)性化定制需求，推行動(dòng)力電池、智能座艙模塊化采購(gòu)，與本土供應(yīng)商搭建柔性直供體系，同時(shí)對(duì)核心模塊實(shí)施VMI模式，定制化車(chē)型物料配套效率提升40%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升30%，交付周期從45天縮短至30天；廣汽埃安對(duì)常規(guī)生產(chǎn)物料全面推行VMI模式，庫(kù)存資金占用減少80%，物料直供上線準(zhǔn)確率達(dá)100%，完全杜絕因庫(kù)存不足導(dǎo)致的生產(chǎn)停線問(wèn)題。

六、全生命周期價(jià)值管理模式：從采購(gòu)環(huán)節(jié)管控到全鏈路價(jià)值優(yōu)化

跳出傳統(tǒng)“唯價(jià)格論”的單一維度管理，轉(zhuǎn)向生產(chǎn)物料從采購(gòu)、生產(chǎn)、使用到回收、再制造的全生命周期價(jià)值管理，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體成本優(yōu)化的重要方向。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，全生命周期成本核算可使企業(yè)生產(chǎn)物料后期質(zhì)量損耗成本降低40%，售后維修成本降低25%。該模式核心是構(gòu)建全生命周期成本核算體系，采購(gòu)決策時(shí)綜合考量采購(gòu)價(jià)格、質(zhì)量穩(wěn)定性、使用壽命、售后維修成本、回收利用價(jià)值；建立質(zhì)量全生命周期管控體系，通過(guò)數(shù)字化追溯定位質(zhì)量問(wèn)題根源；與供應(yīng)商合作建立核心物料回收體系，實(shí)現(xiàn)廢舊零部件的拆解、再制造與資源化利用，形成資源循環(huán)閉環(huán)。

參考案例

比亞迪搭建動(dòng)力電池全生命周期管理體系，采購(gòu)環(huán)節(jié)將回收利用價(jià)值納入供應(yīng)商考核，退役環(huán)節(jié)與本土回收企業(yè)合作實(shí)現(xiàn)材料再生利用，再生材料重新用于新電池生產(chǎn)，動(dòng)力電池原材料再生利用率達(dá)90%以上，新電池原材料采購(gòu)成本降低15%，退役電池回收率達(dá)100%；大眾汽車(chē)（中國(guó)）摒棄單純低價(jià)供應(yīng)商，通過(guò)全生命周期成本核算，單臺(tái)產(chǎn)品綜合成本下降8%，生產(chǎn)物料后期質(zhì)量損耗成本降低40%。

七、全球化本土化雙循環(huán)模式：從單一布局到雙軌制精準(zhǔn)平衡

在全球供應(yīng)鏈重構(gòu)的背景下，打造“本土核心+全球補(bǔ)充”的雙循環(huán)采購(gòu)供應(yīng)體系，成為制造企業(yè)適配全球市場(chǎng)的必然選擇。汽車(chē)行業(yè)實(shí)踐數(shù)據(jù)顯示，本土供應(yīng)商出海建廠可實(shí)現(xiàn)企業(yè)海外工廠物流成本降低35%，生產(chǎn)效率提升20%。該模式核心是對(duì)三電部件、底盤(pán)模塊等核心生產(chǎn)物料實(shí)現(xiàn)100%本土直供，保障國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈基本盤(pán)穩(wěn)定；對(duì)高階車(chē)規(guī)芯片、高端傳感器等暫無(wú)法本土化的物料，選擇多家海外供應(yīng)商進(jìn)行全球化多元采購(gòu)，避免單一依賴；同時(shí)推動(dòng)本土優(yōu)秀供應(yīng)商出海建廠，為企業(yè)海外工廠實(shí)現(xiàn)本土化直供，降低海外物流成本，實(shí)現(xiàn)“全球采購(gòu)、本土適配，本土生產(chǎn)、全球輸出”。

參考案例

上汽集團(tuán)打造成熟的雙循環(huán)采購(gòu)體系，國(guó)內(nèi)工廠核心物料100%本土直供，高階車(chē)規(guī)芯片采用歐美、日韓多家供應(yīng)商多元采購(gòu)，通過(guò)數(shù)智化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)全球物料本土庫(kù)存精準(zhǔn)管控；推動(dòng)華域汽車(chē)等本土供應(yīng)商出海建廠，為海外工廠實(shí)現(xiàn)物料本土直供占比超80%，海外物流成本降低35%，海外車(chē)型生產(chǎn)效率提升20%；蓮花汽車(chē)武漢生產(chǎn)基地98%零部件實(shí)現(xiàn)中國(guó)本土化供應(yīng)，64%由湖北本地直供，同時(shí)整合全球技術(shù)資源，實(shí)現(xiàn)本土制造與全球品質(zhì)的深度融合。

生產(chǎn)物料采購(gòu)與供應(yīng)模式的創(chuàng)新，并非單一方向的調(diào)整，而是數(shù)智化賦能、多趨勢(shì)融合的系統(tǒng)性變革。七大創(chuàng)新方向相互支撐、協(xié)同落地：數(shù)智化是所有模式的技術(shù)基礎(chǔ)，本土化是供應(yīng)鏈韌性的核心保障，協(xié)同化是提升供應(yīng)鏈整體價(jià)值的關(guān)鍵，綠色化是行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求，柔性化適配市場(chǎng)個(gè)性化需求，全生命周期管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，雙循環(huán)模式適配全球供應(yīng)鏈新格局。

對(duì)于汽車(chē)及零部件等制造企業(yè)而言，無(wú)需盲目照搬頭部企業(yè)的全部模式，應(yīng)結(jié)合自身規(guī)模、產(chǎn)品定位、供應(yīng)鏈布局，遵循“先內(nèi)部后外部、先核心后常規(guī)”的原則逐步落地。

通過(guò)模式創(chuàng)新打造“穩(wěn)定、高效、低碳、可控”的生產(chǎn)物料采購(gòu)供應(yīng)體系，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)與供應(yīng)過(guò)程的降本、提效、保供、增韌、提質(zhì)，讓采購(gòu)能力真正成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要支撐，同時(shí)推動(dòng)制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的高質(zhì)量轉(zhuǎn)型與升級(jí)。

適配公司所處發(fā)展階段的采購(gòu)與供應(yīng)過(guò)程的“一品（品類）一策”、“一供（供應(yīng)商）一策”，很多企業(yè)曾自行嘗試過(guò)，以為沒(méi)有難度，但“知其然，不知其所以然”，因此現(xiàn)實(shí)中真正能落地的并不多，難的不是方法論，而是能夠適配企業(yè)自身實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐，也許這就是所謂的訣竅，即Know how。

如今，百年未有之大變局，黑天鵝與灰犀牛并存的時(shí)代，采購(gòu)與供應(yīng)過(guò)程面臨巨大的不確定性，如何在不確定中構(gòu)建確定性的交付能力，是個(gè)專業(yè)技術(shù)活，必要時(shí)候，需要尋找專業(yè)機(jī)構(gòu)和人士的大力支持或賦能。筆者作為一名深耕采購(gòu)與供應(yīng)鏈一線近30年的實(shí)踐者，曾有一篇在中國(guó)知網(wǎng)下載量超過(guò)300次的論文——SDISZ公司（韓國(guó)三星SDI公司)直接物料采購(gòu)與供應(yīng)過(guò)程管理研究，完成于2008年，該碩士論文曾一次性通過(guò)上海市教委的盲審，本文的參考文獻(xiàn)之一，原文近8萬(wàn)字，本文吸收了上文的相關(guān)成果，并在上文基礎(chǔ)上優(yōu)化、迭代而成。如果感興趣或需要，歡迎一起交流與探討。

注：以上未注明數(shù)據(jù)來(lái)源：專家訪談及研判，百思特顧問(wèn)整理。

部分參考文獻(xiàn)

[1] 馬士華，林勇. 供應(yīng)鏈管理（第6版）[M]. 北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2022.

[2] 李向陽(yáng). 全球供應(yīng)鏈重構(gòu)背景下中國(guó)制造業(yè)供應(yīng)鏈安全研究[J]. 中國(guó)社會(huì)科學(xué)，2020(11):124-142.

[3] 劉敏. 地緣政治沖突下智能手機(jī)供應(yīng)鏈韌性提升策略[J]. 中國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，2022,36(7):98-106.

[4] 中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院. 2025年中國(guó)制造業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展白皮書(shū)[R]. 北京：中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院，2025.

[5] 賽迪智庫(kù). 2025年中國(guó)汽車(chē)行業(yè)供應(yīng)鏈創(chuàng)新發(fā)展報(bào)告[R]. 北京：賽迪工業(yè)和信息化研究院，2025.

[6]倪季青.從”六位一體“到“數(shù)智化”：智能手機(jī)行業(yè)核心零部件采購(gòu)與供應(yīng)管理的創(chuàng)新之路.深圳：百思特管理咨詢微信公眾號(hào)，2026.

[7]Christopher,M.Logistics and Supply Chain Management: Creating Value-Adding Networks[M]. 4th ed. London: Pearson Education Limited, 2016.

[8] Lee, H. L. Building a Resilient Supply Chain[J]. Harvard Business Review, 2021,99(3):62-70.

[9] 王建國(guó). 智能手機(jī)核心零部件進(jìn)口依賴對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響研究[J]. 中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2018(5):123-135.

[10] 倪季青. SDISZ公司直接物料的采購(gòu)與供應(yīng)過(guò)程管理研究.碩士電子期刊出版信息，2009年第12期.