百思特孟德強(qiáng)：解析華為營銷體系

11月15日，華科大EMBA思享會之“新形勢下營銷的守正與創(chuàng)新”于中山火炬高新區(qū)管委會順利舉行。

百思特集團(tuán)董事、常務(wù)副總裁孟德強(qiáng)為大家?guī)砹艘浴督馕鋈A為營銷體系》為題的主題分享，解讀LTC在華為變革歷程中的核心作用，通過這一流程實(shí)現(xiàn)組織能力的構(gòu)建，從依賴個人轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽矿w系。

64%的難題

我們將公司內(nèi)部的營銷人員分為兩類。一類稱之為雄鷹，另一類稱之為技工，即普通的營銷員工。一般企業(yè)初創(chuàng)時期往往都是依靠創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)超強(qiáng)的營銷能力賺得第一桶金。而隨著企業(yè)規(guī)模化發(fā)展，80%的普通員工獲得成功，企業(yè)才能持續(xù)向上增長。

我們將用戶也分為兩類，一類是創(chuàng)新者，一類是保守者。創(chuàng)新者對新事物往往抱有極大好奇心，針對他們的銷售難度較低；而保守主義者，相對來說比較難搞定。所以，用雄鷹式營銷人員瞄準(zhǔn)創(chuàng)新者很容易，但普通員工遇到保守客戶難度卻很高。

很不幸的是，企業(yè)64%的情況都會遇到這樣難度較高的場景。如何解決這64%的難題，是今天的分享想要探討的主要問題。

一、解密標(biāo)桿

華為的成功是依靠群體獲得的勝利。從幾個億到7000多億，漂亮的增長曲線背后，營銷體系功不可沒。芒格說過：賺錢很簡單，就是找到一個賺錢的方法，然后不斷重復(fù)。

三大業(yè)務(wù)流支撐了華為的商業(yè)成功

IPD關(guān)系到公司產(chǎn)品競爭力，LTC保證產(chǎn)品的及時變現(xiàn)，ITR確保聚焦客戶問題與投訴并快速響應(yīng)解決，提高滿意度。

華為于2007年啟動LTC，這一年的華為在出海方面獲得了里程碑式成果，海外業(yè)務(wù)已超過國內(nèi)業(yè)務(wù)，但增收不增利，為了保證與國際準(zhǔn)則同步，于是華為引入LTC，使其在國內(nèi)與國際上都能適應(yīng)。2010年向全球推廣，2012年初步在全球落地，開始深化應(yīng)用。2012年后，可以明顯看到華為在規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益上有了明顯提升，財(cái)報有了明顯改善。

華為鐵三角模式的雛形，最早來自于2006年華為北非地區(qū)蘇丹代表處的一次投標(biāo)失利，華為針對此次失利進(jìn)行了深刻反思，發(fā)現(xiàn)了主要問題所在——自身組織與客戶的組織不匹配，仍在用傳統(tǒng)模式運(yùn)作，不懂客戶需求，所有人都基于KPI思考問題。

所以華為亟需針對公司營銷體系進(jìn)行一場變革與轉(zhuǎn)型。從組織改造入手，解決的只有一個問題——“以客戶為中心”。華為作戰(zhàn)組織變革首先從代表處開始，形成了面向客戶的三個“鐵三角”；然后建立匹配客戶的運(yùn)作流程，持續(xù)總結(jié)企業(yè)成功銷售經(jīng)驗(yàn)，提升鐵三角面向客戶的銷售能力。

“LTC”最初是“OTC”，而“機(jī)會（O）與“線索（L）”是兩個截然不同的概念。機(jī)會就像打獵，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后瞄準(zhǔn)開槍；線索需要培育，在機(jī)會還未成型、客戶可能還沒有想法時，通過努力讓其有了想法，便是線索。

華為的變革實(shí)踐，給處于發(fā)展“中間狀態(tài)”的企業(yè)提供了良好借鑒，具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)參考意義。

二、從偶然到必然

LTC體系的內(nèi)在邏輯是從依賴人到依賴體系，從偶然的成功走向必然的成功。外部環(huán)境是不可控的，擁有一套內(nèi)在的可控的規(guī)則去應(yīng)對外部的不確定性，是我們能做的。

企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)正循環(huán)，總體來看首先是在正確的軌道上方向正確，正確做事、高效執(zhí)行。華為的營銷體系貫穿于前端，瞄準(zhǔn)市場做洞察，保證其處于正確的方向；后端通過高效、科學(xué)的規(guī)則讓機(jī)會高效率轉(zhuǎn)化為回款、利潤。

我們將企業(yè)生命周期分為了四個不同階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期、轉(zhuǎn)型期。初創(chuàng)企業(yè)往往是依靠創(chuàng)始人及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，而隨著企業(yè)發(fā)展，唯有導(dǎo)入外來理念、實(shí)踐，才能突破天花板，而LTC就是營銷領(lǐng)域的最佳實(shí)踐。

三、排兵布陣

LTC變革的目標(biāo)第一是給客戶帶來價值，第二是為公司帶來收益，第三是為一線帶來收益。基于三大目標(biāo)我們制定了一套整體解決方案，分別包括了一套核心流程與工具模板、角色與職責(zé)、銷售決策與IT支撐平臺。

基于上述方案包，組織應(yīng)如何展開工作？

首先根據(jù)客戶的采購流程設(shè)計(jì)自身的營銷流程，基于營銷流程再來看內(nèi)部職能的有效支撐；第二，鐵三角的組織實(shí)現(xiàn)力出一孔，帶來資源的高效利用；第三，授權(quán)，支撐決策前移，讓聽見炮聲的人呼喚炮火；最后IT平臺支撐一線人員高效工作，成為賦能的工具和有效管理的抓手。

LTC體系全貌看似簡單，實(shí)際中國企業(yè)在導(dǎo)入這套體系的成功率不到3成。許多企業(yè)在導(dǎo)入后都未見成效，原因在于以下幾個關(guān)鍵因素：高層變革的決心、業(yè)務(wù)部門的深度卷入、與其它流程的完美集成、統(tǒng)一的思想與語言。

四、案例與方法

案例一：沙特

新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)成熟，原運(yùn)營商實(shí)力日漸衰落，無法支撐該區(qū)域服務(wù)，華為營銷人員看到了機(jī)會。

主動向基層人員普及，開展專題培訓(xùn)班傳播新的技術(shù)理論，重點(diǎn)“開小灶”，進(jìn)行“東方快車”業(yè)務(wù)展示，最后邀請BT（英國電信）專家交流。

經(jīng)過一系列努力，沙特電信高層在技術(shù)層面上對華為十分滿意，最終華為實(shí)現(xiàn)獨(dú)家中標(biāo)。

   

華為從識別痛點(diǎn)開始，基于痛點(diǎn)創(chuàng)建構(gòu)想，引導(dǎo)客戶傾向于購買產(chǎn)品與解決方案。

案例二：阿聯(lián)酋

華為遇到了強(qiáng)勁的競爭對手，于是開始尋求競爭點(diǎn)，通過客戶的宗教習(xí)慣、別墅對布線的要求，從內(nèi)容、成本切入，加之在奧運(yùn)會實(shí)際場景的應(yīng)用，一舉拿下了項(xiàng)目。

   

在面臨直接與競爭對手PK的局面，營銷人員需要圍繞客戶需求，揚(yáng)長避短。

結(jié)語

LTC，是要規(guī)范銷售過程，讓大多數(shù)人基于流程實(shí)現(xiàn)成功，早下手、塑構(gòu)想、獲認(rèn)可、管過程、履約順、自動化。學(xué)習(xí)華為，通過流程變革，引進(jìn)西方企業(yè)的管理理念和最佳實(shí)踐，將變革理念與技能從專家和顧問手里成功轉(zhuǎn)移到組織內(nèi)部。

“一個把1到N做到極致的公司，本質(zhì)上是一個優(yōu)秀的運(yùn)動員，在一致性的基礎(chǔ)上形成肌肉記憶。”