【案例】大型集團型企業如何利用流程管理，為業務發展“化瘀活血”

中國經濟總量不斷增加，企業規模越做越大。但中國企業對規模經濟的理解，似乎長期以來都存在著誤區，認為企業做大規模就能攻下山頭，然而，所謂的規模壯大，其實相當于很多個新生職能部門的疊加，業務鏈條越來越長，業務越發繁雜，效益低下，管理起來束手無策。事實證明，一味追求規模，卻不懂疏通，忽略流程管理，是很難形成良好的規模經濟的。

流程管理對企業管理者來說并不陌生，特別是隨著各種管理新理念、新技術、新方法的不斷涌現，企業管理已經逐步從職能管理轉向流程管理。

以集團型企業為例，集團型企業往往組織結構形態復雜，具有多級下屬分支機構，人員眾多且隸屬關系復雜；企業可能分布在多個行業，經營地域分布廣泛；經營和管理模式多樣、需要全方位的協同工作；大量信息散落在不同的子公司，信息量大且龐雜，信息拉通難度較大，信息整合性比較差等等特性。集團型企業內部的管理問題，總結來說有以下幾點：

以百思特服務過的M集團為例。作為裝配式智造領跑企業，早在2013年，M集團已經開始布局裝配式建筑業務，并成為國內起步最早的企業之一。經過多年的發展，M集團裝配式建筑業務已經跑出了一條具備自身特色的新賽道，在國家推進智能制造的背景下，M集團業務發展前景非常廣闊。但業務的發展與核心競爭力的打造，亟需一套結構化的流程管理體系來促進產業化的持續發展。

經過調研和分析，百思特梳理總結了M集團存在幾大主要問題：

根據M集團未來的轉型發展方向，百思特為M集團的轉型升級明確了戰略核心，即“構建一體化裝配式建筑解決方案的新型裝配式企業”并疏通流程管理。依據端到端和分層分級的設計原則，從房屋需求產生到交付，分層分級分點落實。同時，針對一體化裝配式建筑解決方案為手段的新型房地產開發模式，區分B端工程項目銷售和C端的房屋銷售。結合美國生產力與質量中心流程分類框架（APQC），對公司架構的完整性和合理性進行現有一級流程架構修訂，并參考標桿企業的流程架構，對流程分類，并定義編號。

經過體系化地流程管理變革，M集團的流程得以很好地承接集團戰略落地，驅動組織轉型，實現業務運營高效，產業化協同發展，及時、高效響應市場和客戶需求，且內部分工明確，協同運作順利。

在百思特的案例庫里可以看到，很多越做越強的企業都具有變革和創新意識，以流程為主線可以更好地理解公司整體經營管理，從而實現整合，有效支撐企業戰略，所以很多企業選擇從流程變革出發，由百思特搭建流程管理變革體系并層層落地執行，助力企業在行業中脫穎而出，成為領袖。百思特服務過上千家企業，比如中建鋼構、天虹商場（002419）、華帝（002035）、眾和科技（000925）、美好置業（000667）、理士新能源（00842HK）、萬華化學（600309）、深南電路（002916）、廣發銀行、樹根互聯等等，很多活躍在中國經濟舞臺上的知名企業，都從流程再造開始獲得生機、創新與發展活力。

流程管理并非重在管理，而是流程疏通、流程簡化，以達到提效降本的目的。有些管理者的誤區在于，把管理本身當成主要的工作任務，忽略了管理最終的目的是為了簡化流程、提高效率，為企業創造更高的效益。

當年，華為創始人任正非斥巨資請IBM進行流程再造，并留下經典名言——“流程為作戰服務，為多產糧食服務。”任總關于流程的理解，一針見血，企業管理中過多的審批、處理流程，必然會浪費更多的時間，因此需要簡化管理流程，“多產糧食”，讓企業將更多的時間和精務專注于業務、專注于產品品質和質量。

百思特認為，對于集團型企業來說，流程是企業業務的載體，是企業價值能力的傳承，戰略落地的重要手段。經過十多年的實踐和研究，百思特已經掌握十多個行業世界級標桿的流程實踐經驗，并與全球專業管理協會建立了合作與分享機制，幫助眾多中國企業完成核心流程再造，全面提升客戶的流程管理水平。

在世界一流的流程管理技術與方法基礎上，百思特結合豐富的行業經驗和實踐，開發了體系化的行業流程解決方案，運用并引領了十多個行業的流程管理新時代。百思特推動了中國核電行業從程序時代向流程時代的變革；在金融服務行業率先組織了BPR；在互聯網行業前瞻性推動了服務產品相關流程的導入；在ICT行業打造了一批標桿企業的流程競爭力……